Inzet van bedrijven
“Prestaties beoordelen op basis van het vermogen om wereldproblemen op te lossen”
  • IBA, Olivier Legrain, CEO
  • IBA werd 30 jaar geleden gelanceerd als start-up en is nu de grootste leverancier ter wereld van protontherapie-oplossingen voor kankerbehandelingen

“Vandaag is het meer dan ooit vanzelfsprekend dat ondernemingen ten dienste moeten staan van de maatschappij. Een maatschappij die trouwens zelf maar een plekje huurt op deze planeet waarvan de limieten bekend en eindig zijn. De vraag is dus niet langer hoe we kunnen presteren in een wereld met bekende gebreken, maar wel of we kunnen inschatten hoe we de huidige planetaire uitdagingen kunnen oplossen. Dat is de nieuwe maatstaf om onze performantie te beoordelen.

In dat kader zijn de SDG’s krachtige richtlijnen om de domeinen waarbinnen we kunnen presteren en ons succes kunnen verzekeren, duidelijk af te bakenen. Beschouw ze als het strategische plan van de mensheid voor de mensheid. Aangezien de economie sterk is vervlochten met de samenleving en de natuurlijke omgeving, kunnen we het succes van een bedrijf enkel meten aan de hand van de SDG’s. Het is een kwestie van langetermijnvisie.

Wat de SDG’s betreft, onderwierpen we IBA aan een self-assessment ten aanzien van de uitdagingen achter elk van de 17 doelstellingen. Door onze potentiële negatieve impact of onze opportuniteiten voor elk van die assen te identificeren, kunnen we onze strategische plannen heroriënteren om zo nauw mogelijk tegemoet te komen aan de actuele uitdagingen.”
In beeld
“Kinderen zijn een belangrijke doelgroep, respect voor hun rechten is essentieel”
  • Cartamundi, Chris Van Doorslaer
  • Cartamundi is de grootste producent en verkoper van kaarten en spelletjes ter wereld, de corebusiness sinds 1765 van een onderneming die nooit stilstaat

“We concentreren ons op vier SDG’s. Bij doel nummer 3 (over de goede gezondheid van de mensen) hebben we projecten als Carta-motion om de mensen in beweging te brengen. Inzake doel nummer 7 (propere energie) promoten we zonnepanelen en elektrische auto’s. SDG 15 (bescherming ecosystemen en biodiversiteit) sluit perfect aan bij onze strategie om hernieuwbare grondstoffen te gebruiken. Ten slotte volgen we SDG nummer 17 (partnerships) door bijvoorbeeld actief samen te werken met Unicef inzake de bescherming van de rechten van het kind (http://childrenandbusiness.be/).

In de praktijk volgt een CSR-manager onze SDG-strategie en -engagementen op de voet. Een speciaal MVO-team (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) lanceert ideeën en vertaalt die in concrete acties die worden opgevolgd door resultaatgerichte werkgroepen. Zo is er een werkgroep actief rond liefdadigheid, een werkgroep rond ons nieuw duurzame bouwproject, enz. Via infosessies houden we onze medewerkers up-to-date over al onze SDG-initiatieven.

Als covoorzitter van de commissie ‘Children's Rights and Business Principles’ hecht Cartamundi bijzonder belang aan de rechten van het kind. Dat kan binnen drie domeinen: de werkplek, de markt en de gemeenschap. Op de werkplek zorgen we er bijvoorbeeld voor dat onze mensen de kans krijgen om deeltijds te werken in functie van de kinderen. Medewerkers met kinderen krijgen ook voorrang bij het kiezen van vakantie tijdens de schoolvakanties. Op de ‘markt’ houden we terdege rekening met de privacy van de kinderen in onze marketing en apps die we ontwikkelen. Aan de hand van educatieve spellen helpen we kinderen om specifieke vaardigheden aan te scherpen. Ten slotte zijn we ook actief in de gemeenschap met bijvoorbeeld liefdadigheidsprojecten. En samen met een lokale hogeschool ontwikkelen we tools om de integratie van anderstalige nieuwkomers beter te ondersteunen.”


“Financiering: de ruggengraat van de economie”
  • BNP Paribas Fortis, Wilfried Remans, Director CSR & Public Affairs
  • BNP Paribas Fortis is de Belgische bank van de BNP Paribas-groep, één van de Europese leiders in financiële dienstverlening
“De SDG’s zijn niet alleen een gemeenschappelijke taal die de dialoog vergemakkelijkt, ze kunnen ook als echte richtingaanwijzers worden gebruikt om de strategie van een bedrijf mee vorm te geven.
Onze inspanningen bouwen we rond vier pijlers waarin de SDG’s zijn weerspiegeld. In de eerste plaats willen we onze rol in de economie op een correcte manier opnemen en dat onder strikte voorwaarden, gezien de mogelijke impact op mens en omgeving.

Op de tweede plaats gaat het ook over een verantwoordelijke omgang met onze medewerkers.
Ten derde zijn er een reeks maatschappelijke initiatieven, zoals het bevorderen van werkgelegenheid via onze steun aan microStart (https://microstart.be) en het versterken van sociale organisaties. Ten slotte koos de bank uitdrukkelijk voor de strijd tegen de klimaatverandering. Met het verminderen van de eigen voetafdruk, het financieren van klimaatonderzoek en -innovatie en het versnellen van financieringen inzake duurzame energie, maakt ze daar keihard werk van.
Door projecten te financieren, maken we keuzes. Zo blijven we wel actief in een aantal gevoelige sectoren, maar op voorwaarde dat ze voldoen aan een reeks voorwaarden die het milieu en de mensenrechten beschermen. Op die manier bewegen we producenten tot het aanvaarden van ‘best practices’. Als dat echter tot niets leidt, dan sluiten we ze uit van verdere financiering. Dat is nu al voor meer dan 200 ondernemingen wereldwijd het geval.”
“Innovatie ten dienste van de mensheid”
  • Solvay, Jean-Pierre Clamadieu
  • Solvay is een Belgische groep die 150 jaar geleden werd opgericht en uitgroeide tot wereldleider in de chemische sector

“Voor Solvay zijn de SDG’s een belangrijk element waarmee we rekening houden in onze materialiteitsanalyse en de engagementen van de groep ten opzichte van zijn stakeholders. Het ontwikkelde bovendien een referentiekader voor duurzame ontwikkeling, de ‘Solvay Way’, om te beantwoorden aan de verwachtingen van de zes stakeholdersgroepen (klanten, werknemers, planeet, lokale gemeenschappen, investeerders en leveranciers) en hen aan te zetten tot verantwoord en duurzaam gedrag.
Onze strategie (innoverende en duurzame oplossingen ontwikkelen), onze maatschappelijke engagementen en die van onze werknemers hebben ertoe geleid om onze focus te leggen op zeven van de 17 SDG’s. Ze zijn van cruciaal belang bij het bepalen van onze KPI’s of prestatiedoelstellingen.”
Interview Paul Polman, CEO Unilever

Het besef groeit dat ‘niets doen’ meer kost dan actie ondernemen”


Het zit Paul Polman, de topman van Unilever, dwars dat het bedrijfsleven meer wordt beschouwd als ‘nemer’ dan als ‘gever’. De consument (75%) eist steeds meer van ondernemingen dat ze verantwoordelijk zakendoen en de wereld waarin ze functioneren, verbeteren. “Ze hebben gelijk. Er zijn veel oplossingen beschikbaar, vaak tegen lagere kosten en met betere resultaten, als we simpelweg onze waardenset zouden bijsturen.”


U bent pleitbezorger voor de SDG’s. Wat is het belang van die rol?
“Ik was vereerd toen Ban Ki-Moon, de toenmalige Secretaris-Generaal van de V.N., mij vroeg als vertegenwoordiger uit de private sector voor het panel van 27 topmensen dat de Sustainable Development Goals (SDG’s) ontwikkelde. Een enorm leerproces, want hoe dieper we in de wereldproblemen groeven, hoe meer ik besefte welke enorme mogelijkheden het bedrijfsleven heeft om te helpen bij het vinden van oplossingen. De uitdagingen zijn zo ingrijpend dat niemand ze alleen aankan. Bedrijven kunnen zich niet langer als toeschouwer opstellen in het systeem dat hen heeft voortgebracht. We hebben niet alleen een morele verplichting ingegeven door menselijke ontwikkeling en inclusie; het biedt ook een van de grootste zakelijke opportuniteiten. Op dat moment werd ik werkelijk een uitgesproken voorstander werd van de SDG’s. Samen met 16 andere SDG Advocates, waaronder Koningin Mathilde van België, zetel ik ook in de SDG Advocacy Group van de V.N. Die groep wil de SDG’s internationale bekendheid geven en zoveel mogelijk mensen laten inzien waarom ze zo belangrijk zijn. Uiteindelijk hopen we dat iedereen zich gaat realiseren wat ze zelf kunnen doen om bij te dragen aan een mooiere toekomst, voor zichzelf en voor de mensen om zich heen.”
Welke maatschappelijke uitdagingen vindt u het meest alarmerend?
“We kunnen de enorme maatschappelijke uitdagingen niet als geïsoleerde problemen beschouwen. Ze hebben allemaal invloed op de economie, het milieu en dus de maatschappij in zijn totaliteit. Veel mensen verliezen het vertrouwen in de globalisering, zo blijkt uit de gebeurtenissen in 2016, met schokgolven als de brexit en de Amerikaanse presidentsverkiezingen. Teveel mensen voelen zich in de steek gelaten en geloven niet dat het systeem hun belangen dient. Ze willen verandering. En laat me duidelijk zijn: dat geldt niet alleen voor de politiek maar ook voor het bedrijfsleven.”

U bedoelt?
“Het vertrouwen in alle instellingen, waaronder het bedrijfsleven, was nog nooit zo laag. Veel van de huidige publieke desillusie is het gevolg van de internationale economische crisis, het vacuüm in politiek leiderschap en de corrosieve effecten van wijdverbreide corruptie. De elites, politiek of particulier, worden steeds meer gemotiveerd en gedreven door zelfbelang. Dat gaat ten koste van hun ‘purpose’-gedrevenheid, hun streven naar zingeving. We moeten dus onze manier van leven en werken veranderen. De SDG’s bieden ons daartoe een gemeenschappelijke routebeschrijving en houvast. Het wordt echter steeds duidelijker dat we dat niet alleen aan de overheden kunnen overlaten. Ze zijn immers niet in staat om de verandering van zo’n omvang op eigen houtje te realiseren. We kunnen alleen slagen door samen te werken. Die vooruitstrevende nieuwe samenwerkingsverbanden tussen bedrijven, sectoren, overheden en burgers zullen het vertrouwen in de maatschappij en de systemen helpen herstellen. Vandaar het belang van SDG 17 ‘Partnerships for the goals

Aan de bedrijven dus om ‘shared value’ te creëren, voor business én maatschappij?
In een periode waarin de planetaire grenzen sterk onder druk staan en teveel mensen aan hun lot worden overgelaten, moeten bedrijven een plan hebben dat veel verder gaat dan CSR en een loutere focus op ‘minder slecht zijn’. Het moet een proactief model zijn dat de uitdagingen van de wereld ook echt aan de kaak stelt, een model met een positieve invloed op de maatschappij. De koers die we moeten varen is duidelijk, maar we moeten het sneller implementeren en aan de schaalbaarheid werken om meer impact te hebben. Als ondernemers ‘ten dienste staan van de maatschappij’ weer centraal stellen, creëren ze meer duurzame bedrijfsmodellen voor de lange termijn en wordt de aandeelhouder uiteindelijk ook beloond. Helaas zijn teveel bedrijven nog gericht op het beursspel waarbij de aandeelhouderswaarde op korte termijn moet worden gemaximaliseerd. De ‘purpose’ moet centraal staan in alle bedrijven. Want, als een bedrijf niet kan uitleggen wat het doet om de uitdagingen van de wereld op een positieve manier te beïnvloeden, waarom zouden wij als burgers dat bedrijf dan nog laten bestaan?”

Zonder ‘purpose’ geen toekomst?
“Het besef groeit dat ‘niets doen’ meer kost dan actie ondernemen. Klimaatverandering is hier een schoolvoorbeeld. De aanpak van die problematiek is een kernfactor voor de toekomstige economische groei en ontwikkeling. En dat is onmogelijk zonder de bedrijven te betrekken. Weet bijvoorbeeld dat het bedrijfsleven in ontwikkelingslanden al verantwoordelijk is voor 60% van het bnp, 80% van de kapitaalstromen en 90% van de nieuwe banen. Het initieert competenties, innovatiekracht en creatieve oplossingen die in de openbare sector niet altijd beschikbaar zijn. Door beleidsmakers bewust te maken en zelfvertrouwen te geven om sterker te denken en te handelen, kan het bedrijfsleven de risico’s van politiek proces verminderen.”

Hoe vertaalt die visie zich operationeel bij Unilever?
“Onze historische filosofie van gedeelde welvaart vormt de pijler waarop we vandaag zakendoen. En wordt heel concreet in het Unilever Sustainable Living Plan (USLP). In 2010 beslisten we om onze groei los te koppelen van onze milieuvoetafdruk en onze positieve maatschappelijke impact te versterken via een nieuw bedrijfsmodel. We formuleerden hiervoor drie hoofddoelstellingen: meer dan een miljard mensen helpen om hun gezondheid en welzijn te verbeteren, onze milieuvoetafdruk halveren én de levensstandaard van miljoenen mensen in onze toeleveringsketen verhogen. Het plan behelst de gehele waardeketen, van boerderij tot bord, en pakt externe problemen als klimaatverandering, voedselzekerheid, ontbossing en hygiëne aan. Het plaatst duurzaamheid centraal in alles wat we doen. Dat is behalve een morele ook een zakelijke noodzaak. Dankzij het USLP verlagen we kosten, verlagen we risico’s, stimuleren we groei en kweken we een ‘purpose’-gevoel doorheen de hele organisatie. Dat trekt op zijn beurt weer talent aan. Het komt allemaal neer op ‘purpose-driven’ zakendoen. Het wordt steeds belangrijker voor mensen om een doel te hebben in hun werk. Als de werkverplichtingen en persoonlijke waarden niet matchen, voelen de mensen dat aan als een conflict. En dat is voor niemand gezond.”

Lost het nieuwe bedrijfsmodel de verwachtingen in?
Het USLP is direct gekoppeld aan omzet en winst. Zo zijn onze merken met een sterkere purpose verantwoordelijk voor 60% van onze groei en groeien deze merken bovendien tweemaal zo snel als de rest van onze portefeuille. Het is niet verrassend dat het plan inspeelt op grote kansen op de markt, impact heeft op ons innovatieproces en zorgt dat onze totale groei nu al negen jaar dubbel zo groot is als het marktgemiddelde. Het plan vermijdt bovendien kosten. Zo hebben we sinds 2008 meer dan €700 miljoen bespaard dankzij milieu-efficiëntiemaatregelen in onze fabrieken. Het versterkt het vertrouwen van onze investeerders, onze werknemers en toekomstige talenten. Bovendien trekken we investeerders voor de langere termijn aan. Ze vinden ons gecombineerde langetermijn-groeiverhaal en ons duurzame waardecreatiemodel aantrekkelijk. Waarom ook niet? Het leverde sinds 2010 een totaal aandeelhoudersrendement van 250% op. Ten slotte elimineren we risico’s en verlagen we zo de kapitaalkosten terwijl het vertrouwen groeit. Dat vertrouwen vertaalt zich in meer betrokkenheid van de werknemers en een grotere aantrekkelijkheid voor nieuw talent. Het heeft inderdaad maar weinig nadelen om te doen wat juist is.”

Wat gaf de klik om u zowel persoonlijk als professioneel zo sterk te engageren voor een duurzame ontwikkeling?
“Het draait niet om duurzaamheid alleen. Het gaat om de hele ontwikkelingsagenda, het gaat om inclusie, het gaat om gelijke kansen en om eerlijke groei. Wat maakt de SDG’s zo krachtig? Het feit dat ze een moreel kader vormen dat niemand in de steek laat. Een plan voor vrede, welvaart, mensen, samenwerking en planeet. Mijn ouders geloofden in waarden als respect voor iedereen, investeren in de gemeenschappen waarin ze werken en leven en intergenerationeel denken. Met die waarden ben ik opgevoed. We hadden het geluk dat we genoeg te eten hadden, een opleiding kregen, hygiënische voorzieningen, enz. Dat geldt niet voor de meerderheid van de mensen. Daarom is het onze plicht om ons ten dienste te stellen van anderen. Uiteindelijk zal dat ook lonen. Het is niet mogelijk een sterk, goed functionerend bedrijf te runnen in een wereld van groeiende ongelijkheid, armoede en klimaatverandering. Een model als het Unilever Sustainable Living Plan is het enige model dat een bedrijf de kans biedt om op de lange termijn te blijven groeien en toch een netto positieve invloed op de wereld te hebben.”

Staan er objectieven van het Unilever Sustainable Living Plan onder druk?
“We zijn altijd duidelijk geweest: het USLP is een filosofie en een levende reeks ambitieuze doelstellingen. De wereld verandert snel en de noden zullen ongetwijfeld volgen. Dat betekent dat wij net zo flexibel moeten zijn. Sociale aspecten als immigratie, jeugdwerkloosheid en een eerlijk loon zijn nu belangrijker dan pakweg tien jaar geleden. Dat gezegd zijnde, kan ik stellen dat we voor 80% van onze USLP-doelen op schema zitten. Maar we herzien onze doelen continu, verbreden onze ambities en dagen onszelf uit om altijd beter te doen. De grootste uitdagingen liggen in de meer transformatieve gebieden waar je overheden nodig hebt om de juiste kaders te helpen implementeren of hele branches moet meekrijgen om verandering te bewerkstelligen. Nogmaals, samenwerken met alle betrokkenen (ngo’s, leveranciers, overheden en burgers) om onze ambities te realiseren is cruciaal.”

U engageert in belangrijke mate ook jongeren bij uw beleid?
“Ik twijfel er geen moment aan dat jonge mensen tegenwoordig door een diepere purpose worden gedreven. Ze willen een verschil maken en hun eigen toekomst actief vormgeven. Zo’n 84% van alle millennials zegt dat het hun plicht is om de wereld beter te maken. Zij zijn waarschijnlijk de voornaamste doelgroep waarop we ons moeten richten. Alleen al in de ontwikkelende markten buiten Europa en de V.S., waar 80% van de wereldbevolking zal wonen, vertegenwoordigen jonge mensen meer dan 50% van de wereldbevolking. Zelf merken we dat jonge mensen willen werken voor bedrijven waar ze een verschil kunnen maken. De helft van onze nieuwe medewerkers zegt dat ze voor Unilever kozen vanwege het USLP en op LinkedIn zijn we het meest opgezochte FMCG (bedrijf actief in Fast Moving Consumer Goods) ter wereld. Unilever zet dan ook actief in op directe samenwerking met jonge mensen. Onze Unilever Young Entrepreneur Awards bijvoorbeeld bieden jonge sociale ondernemers de kans om hun technologiekennis in te zetten om eenvoudige oplossingen te ontwikkelen voor complexe uitdagingen en bij Unilever leren we dan weer een heleboel van deze jonge ‘brains’. Idem dito voor de Unilever Foundry, onze incubator voor start-ups, die onze merken in staat stelt te experimenteren met nieuwe digitale technologie. Dichter bij huis starten we samenwerkingsverbanden met lokale organisaties om arbeidskansen te creëren voor de Next Generation die opgroeit in grote Belgische steden als Antwerpen en Brussel.”

Staan er objectieven van het Unilever Sustainable Living Plan onder druk?
“We zijn altijd duidelijk geweest: het USLP is een filosofie en een levende reeks ambitieuze doelstellingen. De wereld verandert snel en de noden zullen ongetwijfeld volgen. Dat betekent dat wij net zo flexibel moeten zijn. Sociale aspecten als immigratie, jeugdwerkloosheid en een eerlijk loon zijn nu belangrijker dan pakweg tien jaar geleden. Dat gezegd zijnde, kan ik stellen dat we voor 80% van onze USLP-doelen op schema zitten. Maar we herzien onze doelen continu, verbreden onze ambities en dagen onszelf uit om altijd beter te doen. De grootste uitdagingen liggen in de meer transformatieve gebieden waar je overheden nodig hebt om de juiste kaders te helpen implementeren of hele branches moet meekrijgen om verandering te bewerkstelligen. Nogmaals, samenwerken met alle betrokkenen (ngo’s, leveranciers, overheden en burgers) om onze ambities te realiseren is cruciaal.”

U engageert in belangrijke mate ook jongeren bij uw beleid?
“Ik twijfel er geen moment aan dat jonge mensen tegenwoordig door een diepere purpose worden gedreven. Ze willen een verschil maken en hun eigen toekomst actief vormgeven. Zo’n 84% van alle millennials zegt dat het hun plicht is om de wereld beter te maken. Zij zijn waarschijnlijk de voornaamste doelgroep waarop we ons moeten richten. Alleen al in de ontwikkelende markten buiten Europa en de V.S., waar 80% van de wereldbevolking zal wonen, vertegenwoordigen jonge mensen meer dan 50% van de wereldbevolking. Zelf merken we dat jonge mensen willen werken voor bedrijven waar ze een verschil kunnen maken. De helft van onze nieuwe medewerkers zegt dat ze voor Unilever kozen vanwege het USLP en op LinkedIn zijn we het meest opgezochte FMCG (bedrijf actief in Fast Moving Consumer Goods) ter wereld. Unilever zet dan ook actief in op directe samenwerking met jonge mensen. Onze Unilever Young Entrepreneur Awards bijvoorbeeld bieden jonge sociale ondernemers de kans om hun technologiekennis in te zetten om eenvoudige oplossingen te ontwikkelen voor complexe uitdagingen en bij Unilever leren we dan weer een heleboel van deze jonge ‘brains’. Idem dito voor de Unilever Foundry, onze incubator voor start-ups, die onze merken in staat stelt te experimenteren met nieuwe digitale technologie. Dichter bij huis starten we samenwerkingsverbanden met lokale organisaties om arbeidskansen te creëren voor de Next Generation die opgroeit in grote Belgische steden als Antwerpen en Brussel.”

Zonder ‘purpose’ geen toekomst?
“Het besef groeit dat ‘niets doen’ meer kost dan actie ondernemen. Klimaatverandering is hier een schoolvoorbeeld. De aanpak van die problematiek is een kernfactor voor de toekomstige economische groei en ontwikkeling. En dat is onmogelijk zonder de bedrijven te betrekken. Weet bijvoorbeeld dat het bedrijfsleven in ontwikkelingslanden al verantwoordelijk is voor 60% van het bnp, 80% van de kapitaalstromen en 90% van de nieuwe banen. Het initieert competenties, innovatiekracht en creatieve oplossingen die in de openbare sector niet altijd beschikbaar zijn. Door beleidsmakers bewust te maken en zelfvertrouwen te geven om sterker te denken en te handelen, kan het bedrijfsleven de risico’s van politiek proces verminderen.”

Hoe vertaalt die visie zich operationeel bij Unilever?
“Onze historische filosofie van gedeelde welvaart vormt de pijler waarop we vandaag zakendoen. En wordt heel concreet in het Unilever Sustainable Living Plan (USLP). In 2010 beslisten we om onze groei los te koppelen van onze milieuvoetafdruk en onze positieve maatschappelijke impact te versterken via een nieuw bedrijfsmodel. We formuleerden hiervoor drie hoofddoelstellingen: meer dan een miljard mensen helpen om hun gezondheid en welzijn te verbeteren, onze milieuvoetafdruk halveren én de levensstandaard van miljoenen mensen in onze toeleveringsketen verhogen. Het plan behelst de gehele waardeketen, van boerderij tot bord, en pakt externe problemen als klimaatverandering, voedselzekerheid, ontbossing en hygiëne aan. Het plaatst duurzaamheid centraal in alles wat we doen. Dat is behalve een morele ook een zakelijke noodzaak. Dankzij het USLP verlagen we kosten, verlagen we risico’s, stimuleren we groei en kweken we een ‘purpose’-gevoel doorheen de hele organisatie. Dat trekt op zijn beurt weer talent aan. Het komt allemaal neer op ‘purpose-driven’ zakendoen. Het wordt steeds belangrijker voor mensen om een doel te hebben in hun werk. Als de werkverplichtingen en persoonlijke waarden niet matchen, voelen de mensen dat aan als een conflict. En dat is voor niemand gezond.”

Lost het nieuwe bedrijfsmodel de verwachtingen in?
Het USLP is direct gekoppeld aan omzet en winst. Zo zijn onze merken met een sterkere purpose verantwoordelijk voor 60% van onze groei en groeien deze merken bovendien tweemaal zo snel als de rest van onze portefeuille. Het is niet verrassend dat het plan inspeelt op grote kansen op de markt, impact heeft op ons innovatieproces en zorgt dat onze totale groei nu al negen jaar dubbel zo groot is als het marktgemiddelde. Het plan vermijdt bovendien kosten. Zo hebben we sinds 2008 meer dan € 700 miljoen bespaard dankzij milieu-efficiëntiemaatregelen in onze fabrieken. Het versterkt het vertrouwen van onze investeerders, onze werknemers en toekomstige talenten. Bovendien trekken we investeerders voor de langere termijn aan. Ze vinden ons gecombineerde langetermijn-groeiverhaal en ons duurzame waardecreatiemodel aantrekkelijk. Waarom ook niet? Het leverde sinds 2010 een totaal aandeelhoudersrendement van 250% op. Ten slotte elimineren we risico’s en verlagen we zo de kapitaalkosten terwijl het vertrouwen groeit. Dat vertrouwen vertaalt zich in meer betrokkenheid van de werknemers en een grotere aantrekkelijkheid voor nieuw talent. Het heeft inderdaad maar weinig nadelen om te doen wat juist is.”

Wat gaf de klik om u zowel persoonlijk als professioneel zo sterk te engageren voor een duurzame ontwikkeling?
“Het draait niet om duurzaamheid alleen. Het gaat om de hele ontwikkelingsagenda, het gaat om inclusie, het gaat om gelijke kansen en om eerlijke groei. Wat maakt de SDG’s zo krachtig? Het feit dat ze een moreel kader vormen dat niemand in de steek laat. Een plan voor vrede, welvaart, mensen, samenwerking en planeet. Mijn ouders geloofden in waarden als respect voor iedereen, investeren in de gemeenschappen waarin ze werken en leven en intergenerationeel denken. Met die waarden ben ik opgevoed. We hadden het geluk dat we genoeg te eten hadden, een opleiding kregen, hygiënische voorzieningen, enz. Dat geldt niet voor de meerderheid van de mensen. Daarom is het onze plicht om ons ten dienste te stellen van anderen. Uiteindelijk zal dat ook lonen. Het is niet mogelijk een sterk, goed functionerend bedrijf te runnen in een wereld van groeiende ongelijkheid, armoede en klimaatverandering. Een model als het Unilever Sustainable Living Plan is het enige model dat een bedrijf de kans biedt om op de lange termijn te blijven groeien en toch een netto positieve invloed op de wereld te hebben.”

Staan er objectieven van het Unilever Sustainable Living Plan onder druk?
“We zijn altijd duidelijk geweest: het USLP is een filosofie en een levende reeks ambitieuze doelstellingen. De wereld verandert snel en de noden zullen ongetwijfeld volgen. Dat betekent dat wij net zo flexibel moeten zijn. Sociale aspecten als immigratie, jeugdwerkloosheid en een eerlijk loon zijn nu belangrijker dan pakweg tien jaar geleden. Dat gezegd zijnde, kan ik stellen dat we voor 80% van onze USLP-doelen op schema zitten. Maar we herzien onze doelen continu, verbreden onze ambities en dagen onszelf uit om altijd beter te doen. De grootste uitdagingen liggen in de meer transformatieve gebieden waar je overheden nodig hebt om de juiste kaders te helpen implementeren of hele branches moet meekrijgen om verandering te bewerkstelligen. Nogmaals, samenwerken met alle betrokkenen (ngo’s, leveranciers, overheden en burgers) om onze ambities te realiseren is cruciaal.”

U engageert in belangrijke mate ook jongeren bij uw beleid?
“Ik twijfel er geen moment aan dat jonge mensen tegenwoordig door een diepere purpose worden gedreven. Ze willen een verschil maken en hun eigen toekomst actief vormgeven. Zo’n 84% van alle millennials zegt dat het hun plicht is om de wereld beter te maken. Zij zijn waarschijnlijk de voornaamste doelgroep waarop we ons moeten richten. Alleen al in de ontwikkelende markten buiten Europa en de V.S., waar 80% van de wereldbevolking zal wonen, vertegenwoordigen jonge mensen meer dan 50% van de wereldbevolking. Zelf merken we dat jonge mensen willen werken voor bedrijven waar ze een verschil kunnen maken. De helft van onze nieuwe medewerkers zegt dat ze voor Unilever kozen vanwege het USLP en op LinkedIn zijn we het meest opgezochte FMCG (bedrijf actief in Fast Moving Consumer Goods) ter wereld. Unilever zet dan ook actief in op directe samenwerking met jonge mensen. Onze Unilever Young Entrepreneur Awards bijvoorbeeld bieden jonge sociale ondernemers de kans om hun technologiekennis in te zetten om eenvoudige oplossingen te ontwikkelen voor complexe uitdagingen en bij Unilever leren we dan weer een heleboel van deze jonge ‘brains’. Idem dito voor de Unilever Foundry, onze incubator voor start-ups, die onze merken in staat stelt te experimenteren met nieuwe digitale technologie. Dichter bij huis starten we samenwerkingsverbanden met lokale organisaties om arbeidskansen te creëren voor de Next Generation die opgroeit in grote Belgische steden als Antwerpen en Brussel.”

Vier geboden
  1. “Iedereen kan een verschil maken, ongeacht de grootte van het bedrijf. Verandering start bovenaan en de bedrijfstop moet zich hier duidelijk op toeleggen. In woorden, maar bovenal in daden.”
  2. “Onderschat nooit de kracht van samenwerking. Geen enkele organisatie die in isolatie werkt, kan een betere wereld opbouwen. Daarom is het zo cruciaal om samen te werken met anderen, zoals bedrijven, klanten, leveranciers, overheden, academici en ngo’s. Ze zijn allemaal van belang om de meer duurzame vorm van kapitalisme te realiseren die de SDG’s van ons eisen. Je eigen waardeketen is een mooi beginpunt.”
  3. “Er liggen enorme kansen voor Belgische ondernemers en CEO’s om het groeiende momentum aan te grijpen om de SDG’s te bewerkstelligen. Sluit je om te beginnen aan bij een gevestigde organisatie of een bestaand initiatief. Word openlijk voorstander van waar je in gelooft.”
  4. “Alles start bij de purpose of zingeving. Het is een boeiende tijd om deel uit te maken van een veranderende zakenwereld waarin de purpose almaar belangrijker wordt. Wie deel wil zijn van die bijzondere agenda.

Essenscia

Het nieuwe rapport (www.essensciaforsustainability.be) illustreert aan de hand van ruim 40 indicatoren en een honderdtal voorbeelden de stappen die de sector heeft gezet in de sleuteldomeinen van duurzame ontwikkeling. Een reeks cijfers illustreren de geboekte vooruitgang.

-  Milieu: de resource efficiency (meer produceren met minder grondstoffen) steeg met 30%;
- Sociaal: de helft van de onderzoekers in de sector zijn vrouwen;
- Economisch: de toegevoegde waarde van de sector groeide sterk en is goed voor zowat een derde van de Belgische verwerkende nijverheid;
- Productveiligheid: België is leider inzake REACH-regelgeving (registratie en beoordeling van en autorisatie en beperkingen ten aanzien van chemische stoffen) en bekleedt Europees de zesde plaats met 3.520 registraties.

Fevia

De derde editie van het duurzaamheidsverslag werd origineel gepresenteerd, namelijk in de vorm van minidebatten met de stakeholders: een groot agro-voedingsbedrijf, een innoverende start-up en vertegenwoordigers van het middenveld (wetenschappelijke sector, ngo’s, vakbonden). De uitwisseling van standpunten is essentieel voor de geloofwaardigheid van het verslag. Dankzij die aanpak kan iedereen alle uitdagingen en standpunten beter begrijpen en kan er collectief naar oplossingen worden gezocht. Het verslag van de grootste industriële sector in België geeft niet alleen een overzicht van de vooruitgang die de sector heeft geboekt, maar stelt ook een aantal toekomstige werven met becijferde ambities voor.

Steeds meer federaties en ondernemingen publiceren een duurzaamheidsverslag. Daarmee kunnen ze duidelijk communiceren over de uitdagingen die zich stellen en de initiatieven die ze nemen om hun voetafdruk te verkleinen en de toegevoegde waarde te vergroten.

> Klik hier om het rapport te bekijken 
> Klik hier voor het samenvattende filmpje 

Infrabel - Luc Lallemand
Proximus - Dominique Leroy
Sodexo - Michel Croisé
EDF Luminus - Grégoire Dallemagne
Graphius - Denis Geers
VBO - Vanessa Biebel
BNP Paribas Fortis - Wilfried Remans